Métricas en equipos mas allá de los números

Hace algún tiempo empecé a trabajar con un equipo que tenía problemas y no entregaba  valor al cliente. Empezamos a reflexionar juntos sobre las personas del equipo, sus interacciones, qué producto desarrollaban, qué impedimentos habían tenido últimamente, qué estaban haciendo para resolverlos, etc. Muchas retrospectivas, muchos detalles a perfilar en el día a día, muchas preguntas incómodas. Con el tiempo, sus resultados mejoraron, el equipo resolvía problemas de los clientes, aprendían del feedback, sus entregas de valor eran frecuentes y tenían un ritmo sostenible. Esto era algo que cualquier compañero o SH podía percibir fácilmente, veían que ciertos números cambiaban y con ello sentían que el equipo trabajaba mejor. Pero yo, que estaba sentada con ellos en el día a día, me di cuenta de que había otros números que no eran fáciles de visualizar pero que demostraban el cambio en el equipo, a nivel individual y en sus interacciones.

Cuando había un imprevisto durante el sprint, los suspiros se transformaron en preguntas: «¿tiene más valor el imprevisto o el sprint goal?».

Cuando salía un marrón recurrente que no habían solucionado aún, los «no jodas otra vez» se transformaron por sonrisas burlonas y proactividad con frases de coña como: «venga anda ya me pongo y nos quitamos esto de encima».

Cuando alguien se sentía bloqueado con su actividad, las luchas consigo mismo para sacar algo sin avanzar se convertían en una petición de ayuda al equipo, sin esperar al daily scrum del día siguiente.

Cuando el equipo veía que su forma de trabajar estaba generando un problema que estaba comprometiendo el sprint goal, se paraban para tratarlo y reorganizarse sin esperar a la retrospectiva, donde luego al final del sprint reflexionaban sobre cómo habían reaccionado y si tomaron la mejor decisión. El equipo quería minimizar el tiempo que pasa desde que existe un conflicto hasta que se trata.

Cuando se hacía un code review, los: «tío esto que has hecho no está bien», dejaron de tomarse como algo personal y se convirtieron en una sesión de formación entre dos miembros del equipo.

Cuando en un sprint no habíamos sido capaces de conseguir el sprint goal, los silencios y cabezas agachadas en las retrospectivas se transformaron por preguntas como: ¿puedo abrir la retro yo hoy?.

Cuando las cosas salían bien, en vez de dejar pasar el momento y ya está, se celebraba y daban kudos.

Cuando las cosas salían mal, se analizaban problemas en vez de buscar culpables.

Los cambios de comportamiento en los equipos son también métricas, a veces más valiosas que las que con números se representan.

Al final, los problemas siguen existiendo, los imprevistos siguen pasando, las interrupciones surgen y los cambios de prioridades ocurren, y es el comportamiento del equipo el que permite lidiar con estos hechos de forma colaborativa y constructiva.