9 meses gestionando producto en crisis

La semana pasada compartí cómo habían sido estos 9 meses de crisis gestionando equipos desde que todo estalló en Marzo. Ahora, quiero escribir sobre cómo ha sido gestionar producto con este nuevo contexto que nos ha llevado al extremo en aspectos súper cotidianos, extremos donde hemos sentido realmente la esencia de nuestro entorno, comportamientos, cultura y capacidad para salir adelante de esto.

He recopilado las situaciones más frecuentes y dividido en cómo lo hacíamos cuando había de todo para todos vs. cuando no hay nada para nadie.

Cuando el NO supera el SI

Antes casi todas las propuestas tenían espacio, tiempo, dinero y equipo para ser experimentadas e implementadas, lo crítico era qué iba antes de qué.

Después muchas de esas propuestas dejaron de tener sentido para el cliente y negocio en el nuevo contexto, sin embargo no para el Stakeholder que había fijado un compromiso con su jefe, proveedor o partner.

El número de veces que se ha dicho «no», «ya no», ha sido increíble, lo nunca visto/escuchado, lo cual ha llevado a compañeros a sufrir mucho porque, todos aquellos que tenían mentalidad de proyecto, cegados por un compromiso, tuvieron que enfrentarse a una situación que para ellos era totalmente nueva: cambiar lo que se dijo, prometió, debido a una nueva realidad donde ya no había valor. No estábamos preparados ni para decir «no» tantas veces, ni para justificarlo con detalle, ni para escuchar «no» tantas veces. Básicamente todo lo planificado y propuesto para el año se quedó fuera, las conversaciones, reuniones y debates fueron muy tensos a nivel general porque por debajo de todo esto, estábamos aún en fase de negación: «esto no puede estar pasando».

Cuando tu capacidad de trabajo es mínima

Unido al punto anterior, cuando hay una significativa reducción de capacidad de trabajo – personas – debes reorganizar a tus equipos y en este caso, pasamos de tener un equipo por producto a un equipo gestionando varios productos. Ya no sólo tienes en cuenta el valor, coste de una iniciativa sino, la capacidad de trabajo de tu sistema y el criterio para elegir el orden de lo que sí vamos a hacer es más riguroso. Para intentar tomar las mejores decisiones de lo que sí íbamos a hacer y en qué orden, usamos la técnica de Scorecard para generar una matriz de valor, con el objetivo de poner todas las iniciativas bajo criterios adaptados al contexto nuevo, evaluar con datos que entre todos buscábamos, generar conversaciones y tomar decisiones con los Stakeholders en conjunto. Ser lo más data driven ayuda mucho en la práctica, aunque en paralelo hay que trabajar los egos con cariño, pues la transición es dolorosa hasta que el mindset cambia.

La ventaja de este reto fue que más que nunca, pusimos al cliente y empresa en el centro por encima de las prioridades de nuestro área – silo. La empresa nos puso a todos, absolutamente a todos, una única prioridad, y esto nos unió en la toma de decisiones, ayudó a romper silos, fomentó conversaciones más constructivas sobre en qué invertíamos y por qué, es lo que pasa cuando dejas de tener recursos casi ilimitados, y entras en economía de guerra.

Algo que me ayudó mucho a lidiar con estas difíciles conversaciones, fue usar un panel de métricas de personas donde se veía como mes a mes los equipos se iban reduciendo. Mis principales artefactos para poner en contexto a toda la organización en las reuniones de prioridades son actualmente:

1. KPIs de negocio
2. KPIs de personas – eNPS, rotación salidas/entradas
3. Matriz de valor de iniciativas- Scorecards

A modo de resumen, esta experiencia ha sido un increíble aprendizaje de cómo hacer Stakeholder Management en economía de guerra dentro de una corporación donde antes no había problemas de recursos.

Adaptarse a los cambios por supervivencia

Si nos costaba conseguir que toda la organización aceptara que tras cada iteración, mes y/o trimestre podían producirse cambios que realmente nos iban a impactar en los planes iniciales y por tanto, merecían ser evaluados para adaptarnos… Imaginaros cuando cada pocas horas, escasos días, se iba cerrando una frontera impidiendo el tránsito de personas.

«Responding to change over following a plan»

Agile MaNIfesto

No es que no valga lo que hablamos hace un mes, es que no vale lo que hablamos hace 2 horas… Nadie estaba preparado para algo así, ni los más «agilistas». Sin embargo, viéndole el lado positivo, se han vivido muchas experiencias que nos ayudan a ser conscientes de que no controlamos nada, de que adaptarse es la clave de la supervivencia y de qué aspectos culturales son hoy en día objetivos para evolucionar y mejorar como organización:

• Tenemos un cliente y pasajero, da igual si por detrás hay X departamentos – Customer centricity
• Tenemos todos la misma prioridad, hay que dejar de pensar «en lo mío» y ver cómo avanzamos en «lo nuestro» – CEO mindset over SILO mindset
• Ya no eres tú el que piensas y otro el que ejecuta, todos pensamos y ejecutamos juntos – Cross functional teams over Business vs. IT.
• Como no tenemos dinero ni personas para todo, ¿en qué invertimos? – Data driven decisions vs. HIPPO
• Como no tenemos dinero ni personas para todo, ¿cómo lo invertimos? – Outcomes over outputs

Todo lo anterior, son vivencias que nos permiten acelerar los pasos necesarios para avanzar en el camino de ser una Value Driven Organization donde: aprender del cliente continuamente, tomar decisiones basadas en datos, trabajar de forma autónoma para entregar valor al cliente/mercado lo antes posible, serán los principios y valores que nos permitirán sobrevivir y superarnos a futuro.

Estamos viviendo un duelo y sus etapas

Cuando repaso las experiencias de esta crisis, etapas vividas, testimonios de personas, observaciones que he ido anotando en mi bitácora, veo las 5 etapas del duelo una y otra vez – modelo de Kübler Ross – que conozco bastante bien por haberlas vivido en mis propias carnes cuando en 2018 hice un cambio de vida radical. Estos testimonios son casi idénticos tanto en conversaciones con Stakeholders como con los equipos y personas individualmente:

1. Negación – «No me creo lo que estás diciendo»
2. Ira – «Esto no va a funcionar así», «así no se hacen las cosas»
3. Negociación – «Vamos a intentar que salga como sea»
4. Depresión – «Pues ya no tiene sentido hacer nada»
5. Aceptación – «Entiendo, ¿cómo podemos avanzar?»

Conocer las etapas me ha ayudado mucho a saber el proceso que estaba viviendo, aceptarlo, seguirlo paso a paso, sin saltarme ninguna de las etapas por muy duras que fueran, y lo más importante, me ha ayudado mucho a empatizar con todos mis compañeros de trabajo, pudiendo así acompañarles en el camino, guiándoles a ir etapa por etapa hasta salir juntos de esto.

Vamos que se puede.

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