Definir objetivos y resultados para tu producto puede ser complicado y complejo. Por lo que he vivido hasta ahora, podemos ser grandes artistas de definir cosas que hacer y quedarnos en blanco cuando nos preguntan: ¿para qué? ¿por qué?. Voy a compartir con vosotros algunas claves en la definición de objetivos y resultados (objectives and key results – OKRs) junto con los retos que me he encontrado durante la adopción de OKRs en la gestión de producto, que repito, tienen un gran impacto cultural.

Qué definen los OKRs

El objetivo es el OKR al completo, el cual está dividido en dos partes, la definición cualitativa (objetivo / objective) y la cuantitativa (resultados clave / key results).

La definición cualitativa de los OKRs, el objetivo, tiene que describir el impacto y/o valor a generar en el cliente. Esta definición debe ser algo que usemos a diario en nuestras conversaciones porque es lo que va a dar sentido a las iniciativas, tareas, actividades del día a día.

La definición cuantitativa de los OKRs, los key results, son los que nos van a decir con datos si conseguimos el objetivo. Gracias al uso de datos, las conversaciones del tipo ¿cómo vamos? empiezan a analizar los números por encima revisar las iniciativas entregadas en determinadas fechas. Cuidado con poner aquí entregas de funcionalidades y convertir los KRs en micro-management de entregas en fechas, esto no es trabajar con OKRs, recuerda: outcomes over outputs.

Para conseguir los objetivos, tenemos que buscar lo mínimo que tenemos que hacer para impactar lo máximo en el cliente.

Cómo escribir los OKRs

En la definición de los resultados clave es dónde hasta ahora he encontrado más dificultades, porque sobre todo al principio, abre muchas iniciativas de cambio en las organizaciones. Los elementos que considero clave para definir los OKRs son:

  • Describir un objetivo corto, fácil de recordar y que inspire, orientado a la propuesta de valor que ofrecemos al cliente
  • Seleccionar las métricas que nos indica el progreso hacia el objetivo
  • Definir el valor de punto de partida de cada métrica
  • Definir el valor de resultado a conseguir de cada métrica
  • Identificar la fuente de datos de cada métrica
  • Acordar cada cuánto vamos a inspeccionar la métrica
  • (nice-to-have) Umbrales de KRs para decir si estamos en lo esperado, por encima o por debajo.
  • (nice-to-have) Confianza para conseguir el objetivo, útil para priorizar.

Cosas que pueden pasar definiendo OKRs

“No tenemos métricas para esto, no medimos nada…” – en este caso puede ocurrir que para ese objetivo la primera iniciativa a priorizar sea medir. Aquí puede que el objetivo no se defina hasta que no haya métricas o puede pasar, que se defina el objetivo siendo uno de los primeros resultados clave e iniciativas el tener métricas.

“Tenemos varias métricas, ¿con cuál nos quedamos?” – la bibliografía permite definir varios resultados clave, sin embargo, a veces pasa que hay métricas de primer y segundo nivel por así decir, siendo las de segundo nivel las que miras si alguna de primer nivel tiene una variación significativa. Si en las posibles métricas surge esta situación, dejaría en el OKR las de primer nivel.

“La métrica está en diferentes informes y coincide en valor” – en este caso, deberíamos elegir un informe de referencia que es donde vamos a mirar la tendencia de la métrica. Hacer explícita y pública la fuente de los datos, permite que cualquier persona sepa dónde mirar, un ejemplo de transparencia que además dota de autonomía a las personas que hacen ese producto.

“La métrica está en diferentes informes y con diferente valor” – este es de mis favoritos porque abre un tema en la empresa que me parece muy interesante. Esto significa que no hay un entendimiento común de las métricas y lleva a sacar conclusiones erróneas cuando lo que tú llamas conversión no es lo que yo llamo conversión, y además tomamos decisiones al respecto. En este caso se puede crear una iniciativa de mejora para co-crear un vocabulario común de las métricas donde se haga público: nombres, significados, cómo se calcula, dónde aplica, fuente de datos…

“¿Cómo calculo el resultado a conseguir?” – me gusta cuando he tenido esta conversación con managers, pues encontrar el término medio entre lo fácil de conseguir e inalcanzable es complicado. Sin embargo, si hay datos históricos, puedes ver las tendencias y así estimar en base a datos anteriores el resultado a conseguir. Ahora bien, he sentido como los managers tienen sus dudas para definir esto, en estos casos yo les recuerdo que esa misma sensación es la que han hecho sentir a desarrolladores cuando les preguntan: ¿para cuándo va a estar esto?, digamos que ahora los desarrolladores les pueden preguntar a los managers: ¿qué quieres que consigamos y cómo lo vamos a validar con datos?. Al final estamos todos estimando, esto genera empatía y respeto por el trabajo de todos.

“¿Cómo y cuándo vemos si lo que estamos haciendo impacta en los OKRs?” – en este punto entran en juego dos aspectos críticos de la operativa de trabajo, dónde se definen estos OKRs y cuándo se inspeccionan, es decir, qué artefactos vamos a crear y en qué ceremonias los vamos a revisar. Voy a compartir esto en detalle en futuros artículos, pero para responder algo ahora, deciros que debemos definirlos en un lugar que sea fácil de mantener actualizado y de acceso público. Respecto a la ceremonia y su frecuencia, aquí depende mucho de la periodicidad de entrega valor al cliente, considerando que tras la entrega de valor debemos medir el impacto durante un tiempo para poder obtener datos que nos ayuden a tomar decisiones.

“¿Qué hacemos con las métricas dónde otros pueden impactar?” – esto es complicado. Es común que haya métricas donde el impacto lo has podido generar con diferentes iniciativas o actividades de la empresa, lo que te puede salvar aquí es que en tu sistema de medir sea maduro y por tanto guarde el origen de la generación de este dato: algo que te identifique ese banner de esa campaña, algo que identifique ese botón diferente a otro, etc.

“Tenemos muchos objetivos, tenemos que conseguir muchas cosas” – es crítico poner foco. Un gran dolor en los productos es hacer pocas iniciativas de muchos objetivos y tener todo a medias, sin conseguir acercarse a los resultados esperados. Tener muchos objetivos, además de no asegurar el foco, cambia de objetivo (contexto) continuamente y afecta en la velocidad para maximizar tus resultados. Hay que priorizar los objetivos al igual que se priorizan los elementos de los backlog.

“Para qué definir objetivos si ya sabemos lo que tenemos que hacer” – esto suele pasar cuando estamos en modo feature driven, es decir gestionamos funcionalidades y tenemos incluso roadmaps súper bien organizados. Son varias las ocasiones en las que hemos definido OKRs por ingeniería inversa, y aun no siendo lo ideal, ha resultado muy interesante. En estos casos hemos agrupado iniciativas con propósitos comunes, y también han aparecido algunas iniciativas que se han cuestionado al no tener claridad en su objetivo.

“Cómo afectan los OKRs a mi bono” – no por favor, no por favor, no por favor. No enlacemos los objetivos de producto al bono personal porque puede que elijamos ser poco ambiciosos con el cliente para asegurar que cobramos dinero del bono, lo cual no tiene ningún sentido además de ser contraproducente para el cliente, la empresa y beneficios a obtener. En caso de que haya bonos personales, que sean otros criterios personales los que definan el bono y su cantidad, sin poner en peligro el objetivo de maximizar los resultados a través de entregar valor al cliente.

A pesar de estas y otras situaciones vividas, en todos los casos han merecido la pena las conversaciones que se generan, son interesantes y desafiantes para el cliente, el producto, la empresa y sus personas.

Algunas referencias que os pueden resultar interesantes:

Comenta otras situaciones que hayas vivido, así aprendemos a gestionarlas.

2 pensamientos

  1. Gracias, Vanesa! Desde mi experiencia, OKRs son utiles a la hora de comunicar con otros departamentos y stakeholders. Al fin y al cabo, todos queremos generar valor para la empesa y OKRs sirven como idioma común para comunicar el valor y las metricas asociadas. Me gustaría conocer más casos de empresas que funcionan con OKRs a todos niveles de empresa y como se entrelazan entre ellos. Por ejemplo, últimamente pienso mucho que será genial tener OKRs que están relacionados para el equipo de producto, ventas, account management en el entorno SaaS B2B. Gracias por la info, quedo pendiente al siguiente artículo!

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